Производительность компании – это извечный вопрос бизнеса, который остается приоритетным для сохранения конкурентоспособности. Счастливые, продуктивные сотрудники являются ценным активом для каждой организации. Измерить производительность непросто, поскольку определение того, что значит быть продуктивным, отличается в зависимости от должности, организации и отрасли. Давайте рассмотрим некоторые примеры показателей производительности, чтобы помочь вам начать.
Содержание
Что такое метрики производительности?
Показатели продуктивности – это способ количественной оценки продуктивности сотрудников. Они измеряют различные действия сотрудников, связанные с целями компании, и помогают выявить возможности для улучшения и максимизации эффективности.
Показатели продуктивности могут быть как количественными, так и качественными. Распространенным способом отслеживания производительности является использование ключевых показателей эффективности (KPI), чтобы понять, насколько продуктивны сотрудники по отношению к поставленным целям.
Измерить производительность во многих видах работ может быть непросто. Например, как измерить производительность менеджера по маркетингу? Или планировщика мероприятий? Это не так просто, как на производстве, где вход и выход достаточно просты.
Хотя целью измерения производительности является повышение эффективности, установление необоснованных показателей производительности может нанести вред мотивации, вовлеченности и, в конечном счете, производительности. Не всегда возможно достичь 100% качества, если вы повышаете уровень производительности. Наоборот, поиск правильного сочетания между производительностью и эффективностью помогает максимизировать производительность при сохранении качества.
Общая формула производительности такова:
Производительность = Общий объем производства / Общий объем вводимых ресурсов
Однако эта формула представляет собой очень упрощенное представление о производительности труда и применима не ко всем видам работ.
Давайте рассмотрим различные способы расчета производительности в разных отраслях. Поскольку невозможно иметь единые показатели производительности для каждого рабочего места, мы приводим примеры показателей производительности для различных отделов, а также показатели для всей организации и общеприменимые показатели.
Показатели производительности в масштабах всей организации
Выручка на одного сотрудника
Доход на одного сотрудника (RPE) – это коэффициент, который приблизительно оценивает общий доход компании, деленный на текущее количество сотрудников. RPE является полезной метрикой для оценки производительности. Чем продуктивнее организация, тем меньше вероятность убытков (например, снижение текучести кадров, отсутствие продаж), и тем больше вероятность получения прибыли.
В идеале компания стремится к очень высокому коэффициенту RPE, поскольку это указывает на более высокий уровень производительности, что обычно означает большую прибыль. Увеличение выручки также позволяет работодателю лучше оплачивать труд сотрудников.
Формула для расчета выручки на одного работника выглядит следующим образом:
Использование сотрудников
Использование сотрудников – это количество рабочего времени сотрудника, которое используется для выполнения оплачиваемой работы, выраженное в процентах. Этот показатель часто используется в сфере профессиональных услуг (например, для бухгалтеров, консультантов и т.д.). Использование варьируется от работы к работе, поскольку ни один сотрудник не будет тратить все свое время на работу, классифицируемую как “оплачиваемая работа”. Каждый проект требует других видов деятельности, таких как административные задачи, электронная почта, выставление счетов и встречи.
Отслеживание использования сотрудников помогает принимать обоснованные решения о найме, например, если вам нужно больше сотрудников на определенную должность. Это также позволит вам понять, используются ли сотрудники слишком активно или недостаточно. Когда каждый сотрудник выполняет свои должностные обязанности, он помогает организации добиться увеличения доходов. При расчете загрузки сотрудников спросите себя: Сколько часов из рабочей недели сотрудника должно быть оплачиваемым, чтобы ваш бизнес оставался прибыльным?
Формула для расчета коэффициента использования сотрудников выглядит следующим образом:
Общая стоимость рабочей силы
Как видно из названия, общая стоимость рабочей силы измеряет общую сумму денег, которую компания тратит на свою рабочую силу. Сюда входят все расходы на персонал, включая заработную плату, прием на работу, набор персонала, обучение, расходы на работу отдела кадров и расходы на развитие. Затраты на рабочую силу во многих случаях составляют большую часть расходов организации. Таким образом, измерение показателя имеет первостепенное значение для понимания общей производительности.
Чтобы рассчитать общую стоимость рабочей силы, сложите все ваши переменные (например, расходы на персонал, обучение, зарплаты и т.д.). Важно отметить, что обязательно учитывайте все расходы, не относящиеся к постоянным, например, расходы на фрилансеров – особенно если они составляют большую часть вашего штата.
Общие показатели производительности
Самооценка продуктивности
В зависимости от степени зрелости команды, члены команды могут самостоятельно оценивать свою продуктивность и представлять ее в оценочной карте продуктивности. Хотя оценка собственной продуктивности может показаться неоднозначной задачей, она становится более понятной, если задавать правильные вопросы, например:
По шкале от 1 до 10, насколько вы уверены в том, что в этом месяце достигнете своих целей?
Сколько часов сосредоточенной работы вы провели на этой неделе?
Сколько прерываний вы испытали на этой неделе?
На основании полученных результатов менеджеры могут обучать сотрудников, чтобы повысить производительность в течение определенного периода времени. Члены команды могут поделиться своими оценочными листами продуктивности. Затем менеджеры и коллеги могут внести предложения по повышению производительности – ведь многие члены команды могут испытывать те же проблемы.
Соотношение запланированного и выполненного
Соотношение запланированного и выполненного – это показатель того, сколько работы поручено сотруднику и сколько из нее выполнено. Он представляет собой деление количества поставленных задач и сравнение их с тем, что было выполнено, представленное в процентах:
Отношение запланированного к выполненному = количество поставленных/запланированных задач / количество выполненных задач
Это хороший показатель продуктивности сотрудников, поскольку вы можете сравнивать % от сотрудника к сотруднику. Допустим, два сотрудника получают одинаковое количество заданий. У одного из них соотношение запланированного и выполненного составляет 30%, а у другого – 95%. Тогда вы знаете, что здесь есть на что обратить внимание. Это также полезно отслеживать во времени и видеть, какие инициативы повысили или понизили производительность.
Кроме того, это позволяет обратить внимание на сложность задач и определить, есть ли ограничения, такие как объем или бюджет, сдерживающие производительность.
Часы фокусировки в день
Часы сосредоточенности в день – это полностью непрерывное рабочее время. Это целеустремленная работа, сосредоточение на задаче с безраздельным вниманием. Это техника повышения производительности, позволяющая устранить отвлекающие факторы и ненужный шум. Недавний переход к удаленной работе выдвинул на передний план вопрос о фокус-часах в день, поскольку ведутся дискуссии о том, что больше отвлекает – офис или рабочая среда.
Часы сосредоточенности в день делятся на две категории:
Глубокая работа – это время, в течение которого сотрудники сосредотачиваются на задачах без перерыва. Один из способов определить это – посмотреть на календарь сотрудника и количество прерываний. Если сотрудник проводит встречи с 30-минутными перерывами между ними, скорее всего, он не занимается целенаправленной или глубокой работой.
Оперативная работа – это работа, выполняемая для обеспечения продуктивности. Это может быть работа с электронной почтой или мелкие задачи, которые занимают до 15 минут (или 2 часа, если их не решить немедленно!). Чтобы измерить это, ежедневно подсчитывайте, сколько времени занимают эти задачи, и выведите среднее значение за месяц.
Теперь давайте рассмотрим некоторые отраслевые показатели продуктивности.
Показатели продуктивности обслуживания клиентов
Разрешение первого звонка
Разрешение первого звонка или разрешение первого контакта, как видно из названия, означает способность компании разрешить вопрос клиента в первой точке контакта. Это означает, что после того, как клиент обратился к сотруднику или компании в первый раз, нет необходимости в повторном обращении.
Увеличение количества разрешений по первому звонку повышает производительность, поскольку агенты по обслуживанию клиентов могут принимать больше звонков и, следовательно, обслуживать больше клиентов.
Формула для первого обращения выглядит следующим образом:
Результатом расчета является доля, и цель состоит в том, чтобы увеличить этот показатель со временем.
Время от создания билета до полного разрешения проблемы
В отличие от метрики разрешения проблемы по первому звонку, показатель полного разрешения фокусируется на качестве, а не на оперативности. Она рассматривает время, в течение которого проблема клиента была фактически решена. В хорошо работающей компании эти две метрики хорошо взаимодействуют, улучшая качество обслуживания клиентов с течением времени.
Чтобы понять время полного решения, проанализируйте каждый тикет (и посмотрите на статистику, приборную панель и т.д.), чтобы понять, был ли он решен и что не работает, а что работает хорошо. Время полного решения измеряется в часах (или днях).
Формула такова:
Время ответа на тикет поддержки
Время ответа на тикет показывает время между подачей тикета клиентом и ответом на него агента службы поддержки.
Однако у каждого тикета должна быть своя уникальная метрика измерения. Например, если вы работаете в авиакомпании и клиент задает сложный и срочный вопрос о замене билета, а клиенту нужна легкодоступная информация о нормах провоза багажа, то это разные сценарии, которые будут иметь разное время ответа.
Чтобы рассчитать время ответа на билет поддержки, возьмите среднее время ответа на билет по типу классификации и уровню сложности.
Показатели продуктивности продаж
Рост продаж
Рост продаж рассматривает способность компании генерировать доход в течение определенного периода времени за счет продаж. Очень важно понимать рост продаж, чтобы повысить производительность и реализовать различные инициативы для стимулирования роста продаж.
Формула выглядит следующим образом:
Выручка на одного торгового представителя
На индивидуальном уровне доход на одного торгового представителя четко показывает производительность каждого торгового представителя. Он помогает оценить способность отдельного сотрудника или команды генерировать доход. Четкое понимание этой метрики способствует формированию здоровой конкурентной среды в коллективе, если все сделано правильно.
Однако очень важно установить базовый уровень. Не все сотрудники одинаковы. Некоторые из них занимают более высокие должности, другие работают в более благоприятных местах.
Вы можете рассчитать средний доход на одного торгового представителя, а затем сравнить его с доходом на каждого сотрудника отдела продаж.
Формула для расчета среднего дохода на одного торгового представителя выглядит следующим образом:
Показатели продуктивности разработки программного обеспечения
Коэффициент предотвращения дефектов
Это коэффициент производительности, специфичный для разработки программного обеспечения, который показывает, сколько дефектов обнаруживается в программном обеспечении до того, как оно попадает в производство. Более высокий коэффициент выхода дефектов означает наличие проблем с тестированием процессов, что замедляет производительность. Более низкий коэффициент выхода дефектов указывает на то, что программное обеспечение более высокого качества и, следовательно, в дальнейшем готово к запуску.
Формула выглядит следующим образом:
Заключительное слово
При введении показателей производительности обсудите с сотрудниками, что и как, по их мнению, следует отслеживать. Таким образом, вы убедитесь, что измеряемые вами показатели актуальны и действительно помогают команде работать лучше, а не заставляют их чувствовать давление.
